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创业团队的合伙人随着团队规模的扩大，不得不承担管理职责；技术人在毫无准备的情况下，突然被赶到管理的架子上……技术人与管理岗的相遇，往往有些措手不及。然而，技术人转型管理者，往往是职业发展和个人成长的必经之路，与其成为“被动型管理者”，不如主动突围，修炼技术管理之道。
初创团队的技术管理最容易陷入哪些误区？技术管理者应在团队中扮演怎样的角色？如何打造面向业务成功的IT组织？何谓技术领导力，又该如何修炼？3月27日，腾讯云TVP「技术创业：“八十一难”与“三十六计”」技术创业闭门会的收官之作——《技术管理：如何解决人的问题？》专题会议，邀请6位技术管理领域的资深大咖，从宏观战略方法论到微观战术经验谈，深度探讨技术管理者的进阶之路。
“始终如一”：如何成为一名最优秀的管理者
管理如一：坚定技术管理者的信念
“管理者最大的权力是什么？是信任。管理者要去做所有的努力来赢得团队的信任，而真诚是建立信任的关键。”
在分享伊始，有着超过18年研发管理经验的彩食鲜CTO乔新亮老师深刻地指出，一定要以信任、真诚作为管理的出发点。同时，技术管理者必须坚定两个“一”的信念：
一心一意成就团队：“要像春种夏长，秋收冬藏一样长期坚持一心一意成就团队的理念”。成就团队和帮助公司业务成功并非对立，公司得人心方能成功，而要最终得人心，公司也必须成功，因此二者的关系从长远来看，其实是辩证统一的。
一心一意认同管理的价值：作为管理者，一定要非常认同管理的价值，管理是为了不管——通过管理让团队能力、团队成员成长，让团队能够更有效地协作，一起创造更多的价值，这就是管理的价值。
组织如一：面向业务成功的产品小分队
“在今天这个时代，不要再以职能划分团队，去重复地造轮子；而应专注去让公司业务成功，以产品为基础，建立面向业务成功的产品小分队。”
在具体的组织架构层面上，乔新亮老师也给出了自己独到的见解，在他看来，职能型专业的组织划分已不再适应当今企业发展的需要，建立面向业务成功的产品小分队才是第一要务，比如一个支持销售/采购/物流的小分队，产品、开发、测试的同学都在其中，小分队和业务部门也同样在一起。
当建立起组织如一的产品小分队，要开始为业务而战时，首先要做的第一件事是对齐目标。项目必须要有清晰的目标价值，并且不但上下要对齐，左右的协同部门也要对齐。
而在目标对齐的过程中，往往会出现难以全部兼顾的情况，对此，乔老师颇具魄力地指出，管理者作为三军统帅，一定要敢于聚焦、敢于舍弃。
“与大企业相比，创业企业的资源格外有限，因此敢于聚焦是非常重要的，管理者的价值正是体现在选准聚焦点，舍九取一，单点突破。”
技术人的思维进阶与技术领导力的建立
练就系统性思维
“当一个问题发生的时候，它绝对不会是一个个例，背后往往是一连串的问题。”
在分享伊始，腾讯金融科技证券产品部负责人、《技术领导力》课程主讲人郭锐老师从切尔诺贝利核电站爆炸事件引入，并结合自己的亲身经历，揭示了一个引人深思的道理：大型的技术事故往往起因于对微小的细节问题的忽视。为什么在技术人的日常生活中，Bug总是接连出现，现场事故总是反复发生？郭锐老师一针见血地指出：这是因为缺乏MECE的系统性思维。
MECE分析法，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，指的是对于一个问题，能够做到“不重叠、不遗漏”的分类，并能够借此有效把握问题的核心。那么，如何系统性地思考，并最终解决问题？郭锐老师将其总结为三个步骤：
定义和解决真正的问题：当我们在遇到问题的时候，首先，假设问题只是一个表面问题，永远去挖掘问题背后的深层问题；其次，假设问题始终会重复发生，永远去寻求永久彻底的解决方式。
通过MECE原则系统性地分析问题：从单点思维演化到整体思维，比如说从一次故障的库表问题去延展到所有问题的故障的可能性。“看似这几个问题是无关的，但当我们系统性地去考虑时，会发现它们都是相关的一个问题。”
采用PDCA闭环的方法彻底解决问题：做出计划（Plan）；执行计划（Do）；总结执行计划的结果（Check），分清哪些细节是做对的，哪些是做错的，找出问题；最终改善和调整（Action），肯定成功经验实现标准化，总结失败教训以免重现。
建立技术领导力
“我们所有的业务其实分为两种类型，第一种是成熟的高速公路型业务；第二种是初创的丛林探索型业务。高速公路型业务需要用重兵团的模式，如严格的开发、测试、运维、DO分离等；丛林探索型业务则需要用小而美的团队，类似feature team或者混合式的方式。”
在组织架构设置上，郭锐老师首先以生动形象的方式将业务划分为两大类型，并强调：组织架构的设置一定要与业务类型相匹配。对于技术管理者而言，管理的核心问题正是在于以下两点：
做好场景的识别：是高速公路业务还是丛林业务？
做好场景的转换：高速公路的尽头可能是丛林，丛林的尽头可能是高速公路。
而在团队人员管理上，在郭锐老师看来，情景式的领导才是关键：不同的类型的员工需要不同的领导风格，并且伴随着员工的成长，领导风格也需要进行适时切换：
对于没有能力，也没有足够意愿的新人员工，需要采用强指导的非常细节的管理；
对于有意愿或产生一定的自信，但实际上能力还不足够的员工，更多应采用教练式的服务，给予指导与一定的发挥空间，保护员工的积极性；
对于能力足够，但并没有意愿的员工，采用支持型管理，鼓励他更多主动地解决问题；
对于有能力、有意愿，并且有很强的驱动力的员工，大胆授权，并建立起一定的检查机制。
最后，郭锐老师特别指出技术管理者应平衡商业与技术，规避“专业者陷阱”。
“技术人员很容易陷入一个瓶颈——过于追求某一种技术本身的进步，哪怕它已经远远超出了用户的需要。作为技术管理者，还应当关注用户的本质需求，关注技术与商业的平衡，避免陷入专业者陷阱。”
创业团队的技术管理之道
如果说前面的主题分享使得参会者们在“战略”上对技术管理有了整体方法论的感知，那么在圆桌对话环节，四位大咖的技术管理经验探讨，则会让大家在“战术”上进一步深化对具体管理实践的认识。
如何做好向上管理和向外管理
作为CTO，不仅需要管理技术团队，更要做好向上的管理和向外的管理，与公司的管理层、业务线的其他团队都能达到一个里外上下的一个平衡。如何破解这一难题？现保科技创始人兼CTO江冬勤老师倾情分享了自己的心得。
在向上管理方面，江冬勤老师总结为及时汇报、勇于承担、解决问题、及时复盘四大要点：
及时汇报：保持信息同步能让老板及时追踪到整体的进度情况，并对结果有所感知。
勇于承担责任：CTO作为老板的左臂右膀，在遇到问题时，不应将责任抛给团队或老板，而应主动承担。
解决问题：“老板请我们来是给他解决问题的，而不是抛出问题的”，树立这一意识后，在找老板沟通时应准备两套或三套的方案，让他来做选择，而非由他来提供解决问题的方案。
及时复盘：及时和老板进行复盘，避免问题的再次发生。
而对于向外管理——跨部门沟通，江冬勤老师同样有一番CTO视野的经验之谈。
“作为一个CTO，不能只关注技术层面，更要横向发展，去了解运营、了解销售、了解业务，这样在跨部门沟通时才能站在对方的角度思考问题，同频沟通，从而得到他们的支持和认同。”
论CTO的能力均衡
作为母婴领域头部企业育学园的CTO，于游老师创新性地用“养育孩子”的理念来管理技术团队。他指出，初创的公司就像是新生的婴儿，而技术创业型企业则容易出现“体弱多病”或“巨大婴”的问题：
体弱多病：在新公司初创之时，由于CTO对业务与架构缺乏明确的规划，同时在团队搭建方面能力不足，创业公司的系统、团队常常会陷入“体弱多病”的状态。
巨大婴：技术型的创业者往往会把系统设计得过度复杂，过分强调未来，导致难以保证业务的快速迭代，修改起来非常困难且效率低下，造成整个团队的疲惫不堪。
针对以上“疾病”，如何对症下药，真正解决问题？于游老师直击本质地指出，病因往往是在于CTO没有做好能力的均衡。
“在搭建团队的过程中，有几个最重要的能力，分别是：技术能力、业务能力、架构能力、产品能力和管理能力，在从0到1的阶段，五大能力缺一不可，缺哪个短板就应该去补哪个短板。”
技术管理者的角色定位
“工作繁忙”是许多技术同学对于技术管理者的基本印象，那么对于技术管理者而言，在日常工作中，哪些事情才是最为核心，必须用最大的精力去处理的呢？掌阅科技运维负责人邹德顺老师详尽地分享了他颇具启发性的“两计划+三要素”工作法。
两计划：对计划内的工作，收益越大越重要，根据收益大小给予相匹配的优先级、资源度和关注度；对计划外的工作，损失越大越紧急，根据损失大小以止损为核心目的进行安排。
三要素：在用收益判断是否重要，用损失判断是否紧急的基础上，同时考虑进度、质量和效果三个要素，从而判断出最为核心的事务。
此外，对于“技术管理者到底在团队中扮演怎样的角色”这一经典问题，邹德顺老师从“事”和“人”两方面给出了独到的见解：
在事情层面上，做一个有远景的领导者和变革者：
从公司的战略方向和商业模式去思考当前我们存在哪些问题；基于这些问题，我们在技术维度应如何为产品和业务赋能，能否通过技术推进整个决策更好地获得一个可量化的产出；同时，需要洞察最新的技术能力；此外，还需要把我们要做的事情与上级的期待相对齐，与平行部门的需求、支撑和辅助相对齐，起到一个承上启下的作用。
在人的层面上，做一个布道师，授人以鱼不如授人以渔：
既要做价值创造者，给予团队人员更多的资源，让他们产生更大的价值；也要做潜能领导者，挖掘对团队有意义的人。
技术管理与技术的本质
技术的本质究竟是什么？有人说技术是工具，有人说技术是方法，有人说技术是独特的能力……在探讨技术创业、技术管理等诸多技术相关的话题时，对齐关于“技术”的理解，其实是必不可少的环节。
在圆桌对话中提出众多颇具深度的问题的主持人，长亮科技平台技术服务部副总经理秦金卫老师对于技术有着一番深刻的见解：
从1999年到现在，我们基本上会把技术的发展分为三个大的阶段：
从1999年到2008年左右，是电子化和信息化的阶段，是把原本手工完成的事务搬到线上来，让效率得到了极大的提升。
从2008年到2014年，是网络化和移动化的时代，在这一阶段，我们把许多过去在PC端、内联网上运作的业务，通过互联网化、移动化而扩大，技术的触达能力扩散到了全国范围。
从2014年至今，是数字化和智能化的时代，如果说之前我们是在用技术支撑业务，把以前线下的业务搬到线上来，通过技术手段让业务转得更快，那么在智能化和数字化转型的过程中，我们希望做到的是让技术不再是简单地支撑业务，而是直接能够引领业务、推动业务，通过技术的手段找到并改进商业模式里的核心因素，从而使业务得到更好，更可持续的发展。
结语
技术创业的征程，从来不是容易的坦途。
本次腾讯云TVP技术创业闭门会，与技术管理领域的资深大咖同行，畅谈技术管理实战经验，共探管理领导者的进阶之路，只为给予技术创业者更多的帮助和指引。
在技术创业最好的时代，和你一同乘风破浪，在技术创业逆势的时代，助你一起披荆斩棘。
TVP，即腾讯云最具价值专家（Tencent Cloud Valuable Professional），是腾讯云授予云计算领域技术专家的一个奖项。TVP计划致力打造与行业技术专家的交流平台，构建云计算技术生态，实现“用科技影响世界”的美好愿景。
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